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干貨丨業務員:抓住持續增量的關鍵工作

作者:大海 來源: 日期:2019-12-10 14:09:01 人氣: 標簽:

  做對銷售增長有貢獻的事,就是要抓住銷售關鍵指標,把簡單的事情重復做下去,把人人都知道但卻疏于去做的事做好。

  業務員每天在有限的時間里要面對很多工作,按照時間管理的要事原則,一個業務員究竟要先做哪些事?哪些才是對銷量增長真正有意義的事?

  走進飛機駕駛艙,你會看到大大小小上百個儀表,但是飛行員在飛行過程中一般只看兩個:高度表和油壓表。這兩個表就是關鍵指標。同樣,做對銷量增長有意義的事,就是做對銷售的關鍵指標有幫助的事。

  這里首先要明確,我們講的銷量是“實際銷量”,就是在終端零售店和賣場被消費者買回家消費的銷量!凹俅髴簟薄闵瞄L走流通而從不走終端,這種銷售往往沒有完成實際銷量,而是將一部分貨壓在通里做庫存轉移,另一部分用來砸價竄貨,這種銷量對企業只有負面作用。

  假如給你一個任務:把1000箱貨從甲地運到乙地,距離是50米,要求是越快越好。你有什么方法?

  從銷售角度看,甲地和乙地就相當于“廠家出貨”和“消費者購買并消費”,而以上四個方法就是做銷售的四個關鍵指標。

  誰是把貨搬到消費者手里的人?不是業務員,也不是經銷商,而是終端賣場、超市、便利店……終端才是把貨搬到乙地(消費者手里)的人。 增加搬貨人手,對銷售工作來說,就意味著要增加終端有效網點,也就是提高鋪貨率,而且不僅要看有多少網點在銷售我們的產品,還要關注我們有幾個品種在這些店里銷售。銷量就是客戶數乘以品項數。

  2.增加單次搬運量——對應的銷售關鍵指標:“生動化”怎樣讓一個商店賣量更大?做好生動化、海報、店頭導購。不管什么產品,只有被消費者看到、到、體驗到,才有可能賣得掉。

  活躍客戶是每個月都會進貨的客戶。一個業務員可能管了30個經銷商,但一到淡季進貨的只有3個,那么這個業務員的活躍客戶就太少。

  舉例:張客戶一個月進1次貨,進貨量是4000箱;李客戶一個月進4次貨,進貨量是1000箱/次。這兩個客戶的銷量一樣大,但是哪個客戶更忠誠?

  當然是李客戶。李客戶的資金投入成本是張客戶的1/4,而回轉速度是后者的4倍,資金回報率高得多。再者,業務員一個月可以有4次機會向李客戶推薦新產品,而向張客戶推薦新產品的機會只有1次,甚至1次也沒有,因為經銷商對于拿多少錢給各個企業壓貨心里是有數的,他已經進了4000箱貨,再讓他進新產品,他的反應可能是:“都壓你4000箱貨了,還想讓我壓貨?!”

  4.建立傳送帶——對應銷售關鍵指標:“價格秩序” “建立傳送帶”對應在銷售上,就是要穩定價格,不沖貨、不砸價,讓經銷、批發、超市、零店層層有錢賺。只要其中某一個環節沒錢賺,就相當于傳送帶斷掉,產品就傳不到終端,無法實現實際銷量。

  “搬貨”這道題,是可口可樂公司新員工訓練的必修課,這些指標也是可口可樂公司銷售人員考核的關鍵指標,這標志著一種管理文化——過程做得好,結果自然好。營銷是有關系的行為,如果一個區域市場鋪貨率很高、店頭陳列很好、價格秩序穩定、客戶庫存結構合理且進貨頻率高,銷量又怎么可能不好呢?

  四大關鍵指標是基本功,簡單而且有效,但需要日復一日地。此外,還有一些對銷售增長有直接幫助的方法被業務員忽略了,比如:一定要關注全品項銷量。

  中國企業有一個通病,就是企業研發了20個品種,銷售部賣來賣去就賣1個品種,而且這個品種的價格是較低的。業務員是這個現象的始作俑者。

  舉例:某公司的方便面共有20個單品,其中紅燒牛肉面、超級排骨面最成熟。公司里有這樣一位業務員,經理要求他這個月增加50萬元銷量,于是他就拿超級排骨面和紅燒牛肉面下手——買100箱送2箱。這種成熟品種,稍做促銷銷量很快就上來了。到下個月,任務量又增加了100萬元,他就再拿這兩個品種做“買100箱送3箱”。在這個過程中,這兩個暢銷品種的銷量上去了,鋪貨率也上去了,但是價格卻滑下來了,總有一天會出現這樣一幕:消費者/零售店要購買時,批發店老板說:“沒有,沒有,那個面不好吃/賣 ”……

  其實,新產品銷售并沒有想象的那么難——把已經旺銷的產品再多推一個新口味、新規格或新包裝,銷量就會多出一大塊。業務員做對銷量有意義的事,一定要有品項銷售這根“弦”,善于發現自己市場上的品項空白點,尋找真正的增量機會。

  舉例:假如你是一個方便面企業的業務員,在山西太原市場會發現,有一種美味肉茸面的鋪貨率竟然達到了90%, 零售價是1塊錢/包。這個現象,其實預示著一個新的銷售機會——當地市場容易接受1塊錢價位的面。

  美味肉茸面在當地市場鋪貨率能夠達到90%,通利潤一定不高(全國每個地區幾乎都有這種區域品牌,切入市場早,企業不大,靠品牌慣性鋪貨率做得很高,但往往只賣一個單品,管理能力、銷售能力平庸,價格亂,通利潤非常低)。所以,你就應該考慮下一步主推1塊錢的方便面。

  業務員一年忙到頭,但是很多時候可能是在“不清”的狀態下瞎忙。我們以最常見的業務員拜訪經銷商為例,說明什么樣的工作對銷量是沒有價值的,什么樣的工作才是對銷量有貢獻的。

  舉例:業務員拜訪經銷商,早上坐長途車去,晚上回來,中午再跟客戶吃頓飯,一天大部分時間是在車上,工作時間最多就兩三個小時,見了客戶“賣得咋樣?”、“啥時候給錢?”、“這次我們100箱送5箱,你要多少?”然后就開始天南海北地跟經銷商神侃,或者幫經銷商干活、搬貨……

  這樣的拜訪,時間、精力都花了,但了解經銷商庫存有多少貨、斷了什么品種、經銷商的貨賣給了哪些客戶、賣的是什么價格、市場上有沒有惡性砸價現象、促銷品有沒有被截留等,這些真正能對銷量有幫助的工作卻沒有做。一個勁兒地跟經銷商交朋友套近乎,最后的結果一定是市場被經銷商反控。

  應該怎么做?圍繞四個銷售關鍵指標:第一,至少要去看終端,看看促銷品有沒有被截留、海報有沒有貼出來、哪里的銷貨率太低、哪里的品項不全,回來跟經銷商商量做鋪貨、做促銷,提高鋪貨率和生動化。第二,看經銷商的庫存。如果連經銷商庫存有多少貨都不知道,憑什么給他下訂單,讓他成為活躍客戶?第三,了解經銷商的進貨價格和市場上的批發價格,否則就無從了解通哪個環節的利潤不夠、要做什么促銷、哪里有沖貨砸價要去治理?傊,雖然拜訪經銷商有很多事情要做,但別忘了看終端以促成經銷商提高鋪貨率、生動化,看價格以打沖貨、打砸價,看庫存以處理不良品,良性庫存結構、合理訂單。

  忙著跟經銷商喝酒套客情而不做市場管理,今天兩個人也許稱兄道弟,明天就會因為壓貨、退貨或者貨款問題反目成仇;忙著給經銷商壓貨,然后又忙著處理即期品,只能在自己制造的麻煩中焦頭爛額;忙著給經銷商送貨,卻不知道把他的下線客戶檔案建起來,管理經銷商變成了被經銷商管理;忙著跟公司哭窮要政策,卻不掌握自己市場上的競品價格、旺銷品種、人力投入,申請支持紋身的忌諱和講究變成了業務員和公司的博弈……

 。1)想盡辦法言傳身教、“”,讓經銷商做好終端配送、做好終端展示,提高鋪貨率和生動化,促銷資源予以落實;

  做到對銷量持續增長有貢獻的事并不神秘,就是要抓住銷售關鍵指標,把簡單的事情重復做下去,把人人都知道但卻疏于去做的事做好。

  “送貨”與“鋪貨”有什么區別?在一家快速消費品企業的銷售會議上,我們發現業務員嘴里說的是“鋪貨”,實際做的卻是“送貨”。其實,這兩者是性質完全不同的工作。

  從過程看,兩者的區別是:第一,新產品上市或開發新市場是鋪貨,給老客戶送老產品是送貨;第二,在通沒有正常接受新產品前是鋪貨,通正常接受以后是送貨。從結果看,送貨只能維持原有銷量,而鋪貨卻著眼于擴大銷量。我們曾經分析了一些勤勤懇懇工作的業務員,他們的銷量之所以沒有增加,之所以忙而不產生效果,就是因為他們錯把送貨當鋪貨,每天做的只是維持銷量的工作,銷量自然不會增加。

  鋪貨過程中易犯的一個錯誤是:只做一輪鋪貨就萬事大吉。這樣的新品推廣很容易夭折,新產品沒有在市場立住腳,就應該鋪貨不止。

  

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